Dört Başı Mamur Yenileşim, Puslu Havayı Hiç mi Hiç Sevmez! Havayı Bozan Unsurlar Yeni Fikir Geliştirme Arzusunu da Köreltir! Havayı Berraklaştırmak ise ‘Güven’den Geçer!

Arthur D. Little, 125 yılı aşkın süredir strateji, teknoloji ve yenileşim konularında birçok proje ve araştırmaya imza atmış bir danışmanlık firması. Önemli çalışmalarından ‘Global Innovation Excellence Study’nin sonuçları ortaya koymakta ki, yenileşimde, ‘tüm organizasyonu yeni fikirler geliştirme konusunda seferber edebilme kabiliyeti’ önemli bir başarı unsuru. Bunun için de güven ikliminin oluşması şart.

Güven ortamı ile yenileşim performansı arasındaki doğrudan ilişki artık iyice netleşmiş durumda.

Aynı araştırma ‘güven ortamı’ndan ne kast edildiğini de açıklığa kavuşturmakta. Netlik ve güvenilirlik açısından kaliteli bir iletişim, bu ortamın vazgeçilmezi. İnsanlar, değişen koşullarda hangi değerlere ve hangi oyunun kurallarına bağlı kalınacağı ve ne denli inisiyatif alınılabileceğine dair öngörü istiyorlar. Şirketin ve işlerin geleceğine ve değişime yanıt verebilmeye dair belli bir güvenceyi hissetmek istiyorlar. İnsanların, şirketin itibarıyla ilgili görüşleri, ‘bir parçası olmak’ konusunda ne hissettikleri, yapıcı bir rol oynama arzuları, kendilerini şirketle özdeşleştirme açısından kritik önem içermekte. İnsanlar, emek ve katkılarının yönetim tarafından takdir görmesi, adil bir ödüllendirme (ücret dahil) ve gelişim fırsatları tanınmasını bekliyorlar. Parçası oldukları topluluğa ait hissedebilmelerinin altında, ortak hedefi paylaştıkları ekibin niteliği, rolü, başarı duygusu gibi hususlar yatmakta.

Güven ilişkisine dayalı kültürlerde ilişkinin niteliği, değer ve amaçlara dayalı olması önemli.

Böylesi kültürler özellikle köklü değişim ya da belirsizlik dönemlerinde daha sıkı kenetlenebiliyor ve güçlü bir mücadele sergileyebiliyor. Ancak ‘yenileşim’, müşterilerin gereksinimini çok iyi algılama; risk alabilme; deneyimleyebilme; proaktif davranış; problem çözme becerileri; farklı görüşleri barındırabilme; hata yapmaktan çekinmeme; kararları ve sonuçları sorgulayabilme; alışılagelmişi, rutini, statükoyu sorgulayabilme… gibi daha birçok bileşene de gereksinim duyuyor. Böylesi ortamlarda yöneticilerin önemli zamanlarını, ‘insan’ ve ‘ilişki’ye ayırdığını gözlemliyoruz. Stanford Üniversitesi’nden O’Reilly ve Harvard’dan Tushman’ın 2000’li yılların başında, yenileşim konusunda en iyi uygulamalara sahip 200’ün üzerinde şirketin yöneticisiyle yaptıkları mülakatlar da bu gerçeği bir kez daha gözler önüne koymakta.

3Mîn çalışanlarına çalışma haftalarının yüzde onbeşine kadar zamanı, normal işleriyle ilgisi olmayan projelere odaklamaları konusunda özgürlük tanıdığı ‘Thinker Time’ yaklaşımı; ya da benzer şekilde Google çalışanlarının yüzde yirmiler oranında zamanlarını yeni birşeyler geliştirmeye vakfedebilme konusundaki serbestisi, ancak karşılıklı ‘güven’ ortamının eseri olabilir. Keza, IBM, Dupont, Rank-Xerox’taki gibi yenileşimi yeşertecek özerk ekipler oluşturma, ancak böylesi ortamlarda düşünülebilir. 3M’in yöneticilerini ‘otoriteden feragat edebilme ve etkili delege edebilme’ konusunda eğitime tabi tutması, bir diğer özgürlük tanıma ve güven duyma örneği olabilir. Johnson and Johnson’un söylemine ne demeli? “Başarısızlık bizim en önemli ürünümüz.” Ya da Dupont’un ‘iyi deneme’ lisanına?

Peki ya, ortamın berrak, güvenin tesis edilmiş olduğunu nasıl sezersiniz?

  • İş tanımlarına ve çalışanlardan beklentilere bakın
  • Bilgiye ve diğer kaynaklara erişimin ne denli kolay olduğuna bakın
  • İletişim ve paylaşım olanaklarına bakın
  • Karar verme sürecinin nasıl işlediğine bakın
  • Şirket içinde ve dış paydaşlarla etkileşime bakın
  • İnsanların öğrenmeye ve gelişmeye ne kadar istekli olduğuna ve neler yapıldığına bakın
  • Başarıların kutlanıp kutlanmadığına bakın
  • Ne denli gelecek odaklı olduklarına bakın…
  • Ve dahi, şirket içindeki ruh halini gözlemleyin… Atalet var mı? Ya da küçülme, insan kaynağında daralma dönemi mi yaşanıyor?

Kaygı, endişe, gelecek güvencesi ve belki yönetime güvenin sorgulandığı puslu havalarda şirketler hemen içlerine döner, kapılarını dış dünyaya kapar ve kısa vadeli işleri yapmaya odaklanır. Yenileşimin budandığı durumların başında gelir.

Yayın: OPTİMİST Şubat 2014