Gerçekten yenilikçi ‘kazanan’ ürünler nasıl geliştiriliyor? Amerika’da pazara sunulan 3,439 tüketici ürününü inceleyen Nielsen International’ın bulguları üç temel şartı ortaya koymakta. İncelenen ürünler arasında bizim de bildiğimiz Colgate Optic White, Magnum dondurma, gibileri de var.

Her şeyden önce, ‘kazanan’ diye nitelenen bu ürünlerin, diğerlerinden bariz biçimde ayırt edici özelliğe sahip olduğu, pazara yeni bir değer önermesi ile girdiği gözlemlenmiş. Üstelik, ürünün formülünde ya da görüntüsündeki ufak farklılıklardan bahsetmiyoruz. Ayrıca, Amerika pazarında ilk yıl 50 milyon dolarlar seviyesinde satış hacmine ulaşmak gibi, ürünün ‘işe yaradığını’ kanıtlayan rakamsal göstergeler söz konusu. Üstelik de aynı dayanıklılığı ikinci yılda da sergilemekteler. Örneğin ikinci yılda ilk yıl satışlarının en az %90’ını gerçekleştirmişler. Böylece, deneme sürecinden benimsenme sürecine geçerken bir miktar ciro kaybı yaşansa da; tüketicinin sürdürülebilir bir ilgisi olduğu kanıtlanmış oluyor.

Peki nasıl oluyor da, bu denli başarıyla yeni ürünler geliştirilebiliyor?

Bu sorunun yanıtını Nielsen, ‘talep-odaklılık ve yenileşim’de bulmuş. Talep-odaklı yenileşimi ise, ‘talep-odaklı öngörü, talep-odaklı geliştirme ve baştan sona olaya dâhil olan bir liderlik’ olarak tanımlamışlar.

Aslında, çoğunlukla tüketiciler talebi net olarak ifade etmiyorlar. Anketlere, odak grubu çalışmalarına verdikleri yanıtlar da açıkça deşifre edemiyor. Zira, tüketiciler ‘öyle bir ürün istiyorum ki….’ ifadesindeki boşluğu, ancak o ürünle karşılaştığında ‘hah işte bu’ şeklinde doldurabiliyorlar. Çünkü o güne değin ne sunulmuşsa, onunla yetinmek durumunda kalmışlar; hoşuna gitmişse satın almış, gitmemişse almamış. Tam olarak ne istediği ise zihninde ve gönlünde âtıl olarak duruyor.

‘Âtıl talep’ olarak nitelendirdiğimiz bu durumu ortaya çıkarmanın birçok yolu olabilir, her durumda ‘kritik soru’ların sorulabilmesi önemli! Örneğin, daha sağlıklı yaşam peşinde koşan insanlar olduğu gerçeğini, kendi ürünü ile birleştiren bir markanın soracağı soru pekâlâ şu olabilir: ‘neden çok lezzetli bir ürün, aynı zamanda düşük kalorili de olamasın?’. Ya da, tüketicilerin satın aldıkları ürünleri ne şekilde kullandığını derinden algılamaya çalışan bir marka, rahatlıkla ‘tüketici, benden aldığı efervesan vitamini ne zaman, nasıl içebiliyor? diye sorabilir; belki de bu sayede şişede su satılan marketlerle eşleştirme ya da tanıtma şansı bulabilir. Kendi ürünlerine olabilecek talebin, neden başka markalara kaydığını gözlemleyen deterjan üreticileri, belki de uzun-süre dayanıklılık arayan bir tüketici kitlesinin varlığını fark edebilir ve araştırma geliştirme faaliyetlerini buraya yönlendirebilir. Çok fazla ürün seçeneği olan bir pazarda, Colgate Optic White ürününde keşfedildiği üzere, belki de tüketicinin asıl ihtiyacının dişlerinin beyazlığını ‘dişçi dişçi’ gezmeden sağlamak isteyen tüketiciler olduğunu görebilir. Farklı markaların hâli hazırda kullanılan ürünlerini, kendi markalarının gücünü kullanarak, geniş kitlelere tanıtabilenler de önemli pazar açılımları sağlayabiliyor.

Tüketicilerin neyi önemsediğini, büyümeyi nelerin getirebileceğini, rekabetin gerçekten nerede olacağını, hangi iş modelinin tutacağını, ısrarlı biçimde sorulacak ‘neden?’ soruları ile yılmadan, bıkıp usanmadan anlamaya çalışanların bu yolda daha başarılı olduğu görülüyor. Yenilikçi ürünlerin nasıl tutunduğuna bakıldığında ise, gerçekleri net bir biçimde görebilenler, sahiplenmede başarılı olanlar, disiplinli icraat sergileyenler ve markanın temel vaadinden sapmayanlar öne çıkmış.

Nielsen, araştırmaları sonunda, ‘kazanan’ları iki grupta sınıflandırmış. Birinci sınıfta, çok yoğun ‘saldırı’ stratejisi izleyen; ilk yıllarda tanıtım, reklam ve yaygın dağıtıma yüklenen kısa-mesafe sürat koşucuları (sprinter) yer alıyor. Diğer grupta ise, ‘çekim’ stratejisi izleyen; tüketicilerde marka bağımlılığı yaratmayı gözeten, tanıtım ve dağıtım faaliyetlerini yıllara yayarak ilerleyen, maraton koşucular.

Üründe yenileşim için, tüketicinin beklenti ve deneyimini anlamaya odaklı, iş birliği, sorumluluk bilinci ve ekip başarısını barındıran bir organizasyon ve liderlik şart!

Yayın: OPTİMİST Mart 2014