Bir işletme için başarı nedir? Satış gelirlerini artırma, büyüme, kârlılığı artırma, maliyetleri düşürme, kaliteli ürün/hizmet sunma, müşteri memnuniyeti, nakit akışı ve işletme sermayesini iyi yönetebilme  mi…. hangi biri? Diyelim ki, hepsinde hedeflediğimiz ya da daha iyi noktadayız.

Ya rakipler bizden fazla satıyor, daha hızlı büyüyorsa? Demek ki, pazar payımıza da bakacağız.  Rakipler bizden daha kârlı, kazançları fazla ise… Demek ki, hem büyüyüp, hem kazanacağız; bir de verimliliğimizi artıracağız. Rakiplerimiz daha yenilikçi, yeni Müşteriler, yeni pazarlar geliştirme şansları daha yüksekse… Demek ki, iş geliştireceğiz, fikir üreteceğiz; sürekli ürün, hizmet, işbirlikleri, iş modelleri geliştireceğiz.

Artık başarıyı tanımlamak o denli zor ki.

Başarı göreceli, izafî: neye göre, ne kadar? Anlık başarı mı? Bir döneme yayılan mı? Sürdürülebilir olan mı?

Geçtiğimiz yüzyılda başarı etmenleri, yatırım, tesisler, ekipman, hammadde, envanter ve bu varlıkları nasıl yönettiğimiz idi. Günümüzde ise değer, bunların çok ötesine geçti: müşteri ilişkileri yönetimi, süreçlerin verimliliği, erişim kanalları, kurumsal ve bireysel yetkinlikler, zamanı ve bilgi teknolojilerini ne denli etkili yönettiğimiz önem kazandı. Üstelik, rekabetten daha iyi olmak zorunluluğu var. Artık, başarı denkleminden hiçbir topu yere düşürme şansımız yok. Hem dengeli, hem hırslı olmak durumundayız. Hem devinimci, hem planlı olmak şart. Planlı bir biçimde, kısa, orta ve uzun vade hedefleri ve onlara eriştirecek stratejileri net ortaya koymamız gerekli. Sabırla, iradeyle, kâh adım adım, kâh koşarak bu hedeflere ulaşmalıyız. Üstelik yol üzerinde, göz ucuyla rakipleri kollayarak, manevralarımızı yeniden yeniden gözden geçirerek.

Bakınız, Japonya’ya! 1980’lerde Japon ekonomisi toplam kalite ve sürekli iyileştirme faaliyetleri ile önemli atılımlar yaptı. Japon usûlü rekabette, verimlilik, hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyetine odaklanıldı. Öte yandan, Sony, Canon gibi birkaç dünya devi dışında, firmalar birbirlerinin ürünlerini kopyalıyor, farklı birşeyler yapmıyordu. Verimlilikte sağlanabilecek iyileştirmelerde saha daralmaya başlayınca, Japonlar ‘strateji’yi öğrenmek durumunda kaldı. Öncelikle uzlaşı kültüründen, zor seçimler yapabilmeye; ne pahasına olursa olsun hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyetinden, akıllı hizmet sunumuna geçmek durumunda kaldı.

Sürdürülebilir başarı, liderlerin ‘stratejik’ olmasını gerekli kılıyor.

Uzun soluklu, sağlıklı ve çevik bir işletme yönetim sistemini hayata geçiren; ‘insan ve bilgiyi’ herşeyin özüne yerleştiren; paydaşlarının (toplum, çevre, hissedar, işbirlikleri, müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar, gibi)  beklentilerini tatmin eden; yetkin ve sürekli gelişen bir örgütlenme sağlayabilen ‘stratejik’ liderler başarıyı sürdürülebilir kılıyor. Liderlerin çevik stratejiler kurgulayabilmeleri için, sürekli, pazarı, rekabeti izleyen, örgüt yetkinliklerini yükselten, doğru seçimleri yapabilen ve kuruluşu doğru yöne sevk edebilen kişiler olmaları gerekiyor. Stratejiyi geliştirmek önemli; yayılımını, benimsenmesini ve hayata geçirilmesini temin etmek çok daha önemli. İnsanların gönül, zihin ve el birliğini sağlayabilmek elzem.

Stratejinin olmazsa olmazları vardır:

  1. Belli bir vizyon ve amaca doğru yönlendirmesi,
  2. Eylemler ne olursa olsun (dönemsel küçülme dahil), nihaî büyüme ve gelişmeye yol açması,
  3. Belli bir tarihte ulaşılacak hedefi haiz olması,
  4. Aciliyet duygusuna yol açması,
  5. Rakiplerden farklı ya da daha iyi yapılacakları adreslemesi,
  6. Hedef kitlesinin ve sunulacak değer önermesinin net olması, ve belki de en önemlisi
  7. Seçimler yapılmasını gerekli kılması.

Düşük kârlı işlerden çıkmak, maliyet tasarruf tedbirleri geliştirmek, yurt dışına açılmak, belli ürünlere odaklanmak, faaliyet alanı dışında işler de yapmak, gibi. Her karar bir vazgeçiştir, alternatif maliyet doğurur; getirisi olduğu kadar götürüsü de vardır.

İş ki etkileri öngörülmüş ve bilinçli kararlar alınabilmiş olsun!

Yayın: KOBİ-EFOR Mayıs 2012